Business Travel Job — лучший выбор в сфере кадровых решений.
+7 495 589–12–09

Корпоративная культура как инструмент управления

В последнее время компании, работающие на рынке BusinessTravel, стали все чаще интересоваться вопросом построения корпоративной культуры – как понять, что это такое, как ее построить и что с ней дальше делать...

С одной стороны, это замечательно, что российские руководители и специалисты, работающие на рынке ВТ, наконец-то осознали, что корпоративная культура может быть полезным рычагом управления. С другой стороны, порой создается ощущение, что вокруг корпоративной культуры создан некий ажиотаж, когда все срочно хватаются за голову и бегут «что-то делать», не до конца осознавая, зачем все это нужно конкретной компании в конкретный момент времени. Ситуация усугубляется еще и тем, что корпоративная культура является самым недосягаемым и туманным феноменом среди «модных» сегодня тем в области менеджмента.

Что же это за явление − «корпоративная культура»?

Многие руководители задают именно такой вопрос: «Что же такое корпоративная культура – брендинг, мотивация, внутрифирменные коммуникации или этика?»

Точного ответа на этот вопрос не даст никто. Тем не менее существует несколько популярных определений: «это устойчивое собрание ценностей, символов, героев, ритуалов и историй, которыми оперируют люди на своих рабочих местах», «это совокупность основных убеждений, которые оказались достаточно эффективными, а потому передаются новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам». Некоторые определяют корпоративную культуру как религию и идеологию компании.

Целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается не только персоналом компании, но и акционерами, стратегическими партнерами, поставщиками услуг, корпоративными и VIP-клиентами, которые и являются конечным потребителем предлагаемых услуг.

Можно выделить несколько уровней корпоративной культуры: декларируемый, внешний и внутренний.

Декларируемый уровень –ценности компании и нормы поведения, выраженные в таких документах, как миссия, кодекс фирмы, правила внутреннего распорядка, регламенты и т.д. На этом уровне закладывается идеальная модель, к которой стремится компания. К сожалению, эти документы чаще всего играют незначительную роль в жизнедеятельности организации – они вывешиваются на корпоративном сайте и забываются.

Внешний уровень –присущие компании символики, стиль, униформа и т.д. Это те нормы поведения, обычаи и традиции, которые может оценить «внешняя среда». К сожалению, внешний уровень культуры зачастую воспринимается руководителями компаний как «обложка», красивая картинка, не отражающая сущности организации, а приукрашивающая ее фасад.

Внутренний уровень –неписаные правила взаимоотношений сотрудников компании между собой и с внешним миром – является базовым. Без реального повышения уровня культуры внутри самой организации любые действия руководителей компаний, направленные на создание более высокого имиджа фирмы, можно считать пустой тратой средств. Никакая обложка не спасет компанию, если секретарь не умеет общаться по телефону, менеджер обманывает своих клиентов, а руководитель компании отчитывает начальника отдела при подчиненных.

Актуальность формирования корпоративной культуры заключается в том, что именно она непосредственным образом влияет на поведение людей в компании. В сущности, управление – это изменение поведения людей в целях руководителя.

Результатом грамотно построенной корпоративной культуры будет улучшение управляемости компании, лояльность персонала, проявление инициативы сотрудников и четкие отношения с потребителем услуг, а также повышение нематериальной мотивации персонала. С помощью корпоративной культуры формируется команда единомышленников, повышается эффективность обмена опытом, знаниями, навыками.
Корпоративная культура определяет стратегию компании, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей.

Кодекс

В процессе формирования корпоративной культуры для многих встает задача составления корпоративного кодекса. И здесь возникает много вопросов, в частности, «с чего начать?».

При составлении корпоративного кодекса – документа, закрепляющего правила и нормы поведения в компании, основные ценности и этические принципы, – первым шагом должно стать определение целей этого документа: «Зачем он нужен компании?»

Вопрос банальный, но, если попробовать на него честно ответить, можно избежать множества проблем и сэкономить время.

Если кодекс нужен «для порядка», просто чтобы такой документ был, элементарно посмотреть, как он выглядит в других компаниях, написать его, не привлекая никого из сотрудников, а затем распространить по организации. Но в таком случае нужно быть уверенным, что кодекс будет «нейтральным», то есть не принесет никакого вреда. Иногда можно встретить корпоративный кодекс, который на 95% посвящен дресс-коду – тому, как нужно одеваться сотрудникам компании, а точнее, как им одеваться нельзя... Потом выясняется, что кодекс списан с какой-то книжки по деловому этикету в одежде.

Если же нужен «работающий» документ, который будет действительно влиять на поведение сотрудников и результаты компании, задача становится намного сложнее. Эти стандарты должны быть четким отражением выбранной стратегии компании, основанные на желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов. При этом стандарты поведения нельзя навязать силой, они должны «исходить» снизу. Для этого необходимо создать рабочую группу, состоящую из топ-менеджеров и сотрудников различных отделов, которая подготовит базовый вариант документа, который будет обсуждаться сотрудниками. Топ-менеджеры – это ключевое звено, поэтому они должны свято верить в то, что будет прописано в кодексе, и ежедневно на своем примере показывать сотрудникам его реализацию.

Лозунги

Все больше руководителей туристических компаний, работающих на российском рынке, осознают необходимость создания через лозунги и «агитплакаты» системы «внутренней пропаганды» для мотивирования сотрудников. Парадоксально, но возвращение элементов социалистического «агитпропа» во многом инспирировали западные компании, в которых такая практика всегда была нормальным элементом корпоративной культуры.

Наилучшим образом эффект лозунгов проявляется в быстро растущей фирме, когда необходимо привить основы корпоративной культуры большому количеству новичков. В свою очередь, там, где работает стабильный коллектив, они служат постоянным напоминанием о том, что нужно делать для достижения успеха.

Лозунги могут быть общекорпоративными и специальными, то есть для каждого подразделения.
Иногда встречаются следующие лозунги: например, около кассы − «Ни копейки мимо кассы!», в службе работы с поставщиками – «Нет предела низким ценам!». Бывают и ироничные − на двери генерального директора: «Не нагружайте меня своими проблемами, у меня своих достаточно», в самом кабинете: «Директор всегда прав».

Лозунг должен быть кратким, четким и побуждать к конкретному действию. Лозунг – это лишь последний штрих к системе мотивации персонала. Если человек не верит компании, то на него никакие лозунги не подействуют, а реакция будет обратной ожидаемой. Желательно, чтобы лозунг был не больше двух-трех несложных слов и без шипящих звуков. Сотрудники могут шутить и острить над лозунгами, но это лишь означает, что лозунг не остался незамеченным и в конечном итоге достиг своей цели.

Необходимые условия

Корпоративная культура есть в любой компании. Ее не может не быть. Меняется лишь уровень: от низкого, не способствующего достижению целей компании, до высокого, когда ценности, нормы, традиции и представления каждого сливаются в единое целое и направляются на реализацию стратегии фирмы.

Основные условия управления формированием корпоративной культуры.

Доверие

Основным условием эффективного формирования корпоративной культуры является доверие со стороны персонала к руководству компании. Доверие экономически выгодно, потому что проявление недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований и затрат. Лояльность нельзя купить. Восстановить доверие практически невозможно.

Персональная культура руководителя

Корпоративная культура во многом зависит от персональной культуры топ-менеджмента. В компании, отделе, группе всегда есть отражение руководителя. Так что, вглядевшись в своих подчиненных, руководитель всегда как в зеркале может увидеть себя. Ведь именно руководитель подбирает сотрудников, ежедневно ставит им задачи, контролирует исполнение. А значит, любой сотрудник во многом копирует своего начальника.
Мотивация

В любой деятельности должен быть всегда материальный и нематериальный мотив. Некоторые компании дают сотрудникам кредиты, медицинскую страховку и т.п.

Мотивация как результат воздействия на корпоративную культуру характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение руководства и коллег. К распространенным методам мотивации относятся корпоративная история, соревнование и многие другие. Мотивация к повышению уровня персональной корпоративной культуры реализуется через специфические технологии коучинга, персонального тренинга и консультирования.

Объективность и компетентность

Как добиться объективной информации о корпоративной культуре своей фирмы? Ответом на запрос рынка явилось формирование институтов кадрового консалтинга и организационного консультирования. Консультант, как пчела, работая с различными организациями, переносит передовое и эффективное. Независимость от культуры конкретного предприятия делает рекомендации консультанта объективными, определяя их практическую ценность.

Другим преимуществом приглашения консультанта является его специализация. Руководитель загружен текущими делами, тактическими и оперативными решениями. Ему просто физически не хватает времени на углубленное изучение всех теоретических и практических аспектов деятельности по управлению персоналом. И в этом ему поможет консультант, который в этой области более компетентен, чем любой даже очень продвинутый линейный руководитель.

ВЫВОДЫ

  • Корпоративная культура является механизмом управления корпоративным поведением персонала компании.
  • Управление формированием корпоративной культуры позволяет повысить эффективность деятельности компании.
  • Сотрудничество линейных руководителей и менеджеров по управлению персоналом позволяет повысить эффективность управления корпоративной культурой.
  • Сотрудничество с компаниями, специализирующимися на кадровом консалтинге, позволяет повысить эффективность управления корпоративной культурой.

 

Карина ЯКОВЛЕВА,
генеральный директор Business Travel Job