Business Travel Job — лучший выбор в сфере кадровых решений.
+7 495 589–12–09

Подводные камни реструктуризации

Постоянное развитие организации возможно лишь в системе адекватных и своевременных изменений. Готовясь к реструктуризации, руководитель должен взвесить все управленческие риски, чтобы потом не разводить руками и констатировать, что «хотели как лучше, а получилось как всегда».

Результаты работы компании перестали удовлетворять владельцев и менеджеров компании. То ли объемы продаж снижаются, то ли долю рынка теряем, то ли лояльных клиентов стало меньше, то ли клиента обслуживаем хуже, то ли конфликты внутренние вылезают, то ли потоки информации натыкаются на барьеры. Может быть, кто-то захотел больше власти? Короче, что-то не так…

Наиболее продвинутый руководитель начинается волноваться и задумываться, а может, необходимо предпринять какие-то действия? Какие? Сейлз энд Маркетинг усилить? Финансовые потоки отрегулировать? Сменить некоторые фигуры на шахматной доске? А может, кому-нибудь заказать коучинг или тренинг? Только это банально, хочется чего-нибудь свежего, нового, глобального. И тут приходит мысль: «А что если компанию перестроить? А потом застыть во вновь сооруженной форме и долго пожинать плоды преобразований…»

Меня всегда интересовала логика инициатора реструктуризации: а понимает ли он, во что ввязывается? Ведь реструктуризация компании становится основным методом проведения кардинальных изменений в ней. Если вы собираетесь что-то менять по сути, то ввязываетесь в долгий и сложный процесс, который может потребовать кардинального пересмотра базовых аспектов деятельности организации и широкого вовлечения персонала, начиная с топ-менеджеров.

Осознавая, что и с какой целью нужно преобразовать, управленец обязан прогнозировать трудности и ловушки, которые могут возникнуть на пути нововведения. Нередко недостаточная проработанность алгоритма изменений или поведение того, кто пытается осуществить реструктуризацию, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс.

Обычно изменения происходят:

  • в целях и задачах деятельности – ассортимент продаваемых услуг, клиенты и поставщики;
  • в применяемых технологиях – технологические процессы;
  • в организационной структуре и управленческих процессах – внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
  • в организационной культуре – ценности, традиции, неформальные отношения, стиль руководства;
  • в людях – руководство и персонал, отношения, мотивация;
  • в эффективности работы организации – финансовые, экономические показатели;
  • в престиже и репутации компании в деловых кругах и на рынке.

Как руководитель вы взвесили все риски и предусмотрели пути преодоления возможных трудностей на уровне менеджмента. Но нельзя забывать об очень важном факторе – человеческом. Именно человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что поведение людей в компании определяет, что можно изменить и какую это принесет пользу. Сотрудники должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые, на первый взгляд, могут казаться чисто техническими или структурными, но в дальнейшем могут повлиять на них.

Как гласит китайская мудрость, любой кризис – одновременно и риск, и шанс, возможность выйти на новый виток развития. Структурные изменения в компании означают переходный период, когда руководство должно помочь сотрудникам адаптироваться к изменяющейся ситуации. Руководство компании быстрее и в большем объеме получает доступ к информации и потому обычно выступает инициатором и регулятором перемен. Рядовым сотрудникам требуется время, чтобы понять происходящее, проанализировать ситуацию и осознать неизбежность изменений.
Следовательно, меняющаяся организация меняет и работающих в ней людей: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения, изменять привычки, ценности и отношение к делам организации. Перемены в ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо реальные изменения.

Люди реагируют на перемены по-разному и по типу реакций условно делятся на фундаменталистов, хамелеонов и новаторов. Для первых свойственно подвергать сомнению перемены и отстаивать проверенные на опыте устоявшиеся ценности, для вторых – выжидательная и пассивная позиция, которая в итоге себя оправдывает, поскольку они с выгодой для себя примкнут к доминирующей тенденции. Новаторы же горячо приветствуют перемены и часто выступают их инициаторами. Организация не может успешно пережить переходный период, пока большинство сотрудников компании не преодолели собственный переходный барьер. Обычно сотрудники организации распределяются на указанные группы в следующей пропорции:

20% – фундаменталисты;
60% – хамелеоны;
20% – новаторы.

Для успешного осуществления перемен членам команды необходимо определить сроки и направления деятельности (инструкции, предписания и т.п.), обеспечить доступ к информации (базы данных и т.п.) и эмоциональную поддержку (создание в компании атмосферы доверия). Основное внимание рекомендуется уделять именно хамелеонам, так как фундаменталисты негативно смотрят на возможные изменения (именно от них можно ожидать заявления об увольнении по собственному желанию), а новаторы не нуждаются в агитации (после реструктуризации они получают повышения по службе).

Сотрудники компании могут отвергать нововведения по ряду психологических причин. Важнейшими среди них могут считаться:

  • боязнь ухудшения положения или страх потерять то, что имеешь (условия труда, уровень зарплаты, уровень загрузки, личная власть и т.п.);
  • отсутствие убежденности в необходимости изменений (возникает из-за отсутствия информации);
  • недовольство переменами, насаждаемыми сверху (люди возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения);
  • недовольство неожиданностями (люди возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно);
  • страх перед неизвестностью (люди предпочитают несовершенное настоящее неопределенному будущему);
  • нежелание иметь дело с непопулярными проблемами (эта причина особенно касается руководителей компании, которые стараются отложить выполнение неприятных и непопулярных действий);
  • страх перед неспособностью выполнить что-либо (многих людей волнует, смогут ли они справиться с поставленной задачей и приспособиться к изменениям);
  • нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений (после изменений установленный порядок нарушается, а взаимоотношения могут полностью разрушиться);
  • отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения (люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и которого не уважают, или внешним лицам, компетенция и мотивы которых неизвестны или непонятны).

Подложка

Базовые принципы проведения изменений

  • Как правило, наиболее ожесточенно сопротивляются изменениям именно те, кто в этом больше всего нуждается (это касается как отдельных работников или руководителей, так и подразделений и организаций в целом).
  • Часто сопротивление изменениям может говорить о неверной технологии их осуществления.
  • Пассивное неприятие изменений часто связано с прошлым опытом, люди, уже пережившие массу реорганизаций, которые не принесли пользы, становятся особенно подозрительными.

Правила проведения организационных изменений

  • Вовлекая сотрудников в процесс изменений, следует сразу предоставить им методические материалы и потребовать их применения.
  • Новые методы работы следует вводить быстро, чередуя периоды интенсивного внедрения с периодами стабильной работы по новым методам.
  • При внедрении новых методов работы необходимо предусматривать соответствующее обучение и практические занятия.
  • При внедрении изменений необходимо доказать людям, что привычные им методы работы не позволяют решать новые задачи.
  •  Цели нововведений (которые должны быть тщательно сформулированы) для сотрудников следует устанавливать несколько выше, чем ожидаемый результат.
  • Необходимо учитывать существенные различия в способности людей воспринимать и перерабатывать новую информацию. Г.В. Миллер приводит правило «счастливой семерки» (с поправкой на индивидуальные возможности), 7±2:

– при обучении, ограничивая входящую информацию нижним пределом этой шкалы (т.е. 5), преподаватель может избежать переутомления своей аудитории, хотя и рискует вызвать нетерпение среди наиболее одаренных слушателей;

– при создании рабочей группы общая ее численность (включая руководителя) должна составлять 5, 7 или 9 человек; в этом случае группа работает наиболее эффективно;

– при управлении число непосредственных подчиненных, с которыми в основном контактирует руководитель, должно быть 6±2 (7±2 с руководителем); конкретное число зависит от личных качеств руководителя (у Дуайта Эйзенхауэра, который командовал Объединенными силами союзников во время Второй мировой войны, было четыре непосредственных подчиненных, чем историки во многом объясняют его эффективное руководство военными операциями);

– чтобы в организации начались изменения, необходимо создать «критическую массу» сотрудников, содействующих этим изменениям (переобучить их, мотивировать, изменить их систему ценностей); величина «критической массы» составляет 1/(7±2) от общей численности работников в организации;

– хорошо подготовленный документ, например методологическая инструкция, должен содержать 7±2 важных положения или раздела;

– желательно, чтобы осуществляемая одним работником деятельность или процесс содержали 7±2 этапа или технологические операции, включая подготовительные и заключительные.

Возможны и другие применения этого важнейшего эмпирического правила, которое можно сформулировать так: на практике все, что так или иначе связано с коммуникацией между людьми или переработкой информации отдельным человеком, целесообразно разбивать на 7±2 компонента; если не планировать такое разделение, оно может произойти самопроизвольно. Чем выше сложность коммуникаций или переработки информации, тем ближе к нижнему пределу должно быть число компонентов.

Успех нововведений во многом определяется эффективностью обратных связей между руководителями и исполнителями; своевременная информация об успехах необходима, чтобы убедить людей работать лучше; своевременная информация о неудачах позволяет оперативно их анализировать и скорректировать процесс, что поможет не разочаровывать людей.

В заключение хотелось бы сказать, что преданных сотрудников, готовых преодолевать все тяготы и неопределенность, сопутствующие изменениям, можно воспитать только в случае, если лидеры не будут бояться действовать, ошибаться и исправлять собственные ошибки. Лидер может привести людей туда, куда они хотят прийти сами, но не знают, как это сделать.

Карина ЯКОВЛЕВА,
генеральный директор
Business Travel Job